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餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  当西贝创始人贾国龙在媒体上发出了第一声“现金流危险”时,大多数创业者意识逐渐觉醒,上一秒还在拼死抵抗,下一秒可能陷入绝望。然而很多人对此却束手无策,不知道距离下一秒还有多远,被未知的恐惧裹袭。

  总体而言,企业在确定现金流危机后,必须在3天内转入到应急状态;要在30天之内解决现金流失衡问题;要在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决,就是新增的成本与新增的收入是平衡的。

  具体来讲,有以下7条核心步骤:

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  1、先紧急制动:确认现金流问题,在支付上立即刹车;依据企业现金流入和支出数据制定现金流预算控制表,确保三个月以后,现金的余额仍然大于零;

  2、快速建设应急体系:首先调整支付规则,支付体系每一笔流动都要进行数控,并给予各个部门具体的量化指标,解决现金流危机;

  3、确定付款优先级别:依次是短期内能产生现金流的市场销售活动、员工工资/提成、税款/社保、违约后果重大的合同等;

  4、采购部和HR的职责:采购部与供应商谈判的目标就是延期付款、分期付款,同时要保证供应商不能断货。HR则需要延迟支付工资,留下核心员工;

  5、销售部和财务部的职责:财务部门遇到协助HR与采购部门,给销售部门施压,制定资金调配方案;

  6、召开二次会议:构建完初期应急体系后,老板要召开二次会议,暂停扩张计划、调整战略;

  7、老板的职责:输出信息、掌握信心、协调应急体系运转。

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  最近西贝的老板贾国龙在媒体上发出了第一声“现金流危险”。我个人认为他没有任何夸张的地方,而且认为他预警的时间非常及时。

  其实现金流危机很多企业都会遇到。比如,2000年时候的阿里巴巴,还有2019年的王健林,全都遇到了现金流危机。在我们过去的工作中,大概经历过数十起现金流中断的事件。我们最终陪伴客户及时给出了一些好的方案,控制住现金流,度过危机。

  关于现金流危机,很多创业者有一些误解,认为现金流不会突然中断,也不会突然消失。其实现金流危机有一个很明显的特征:当企业持有的现金低于一个界限的时候,现金流就有可能会突然消失。

  这点类似于宏观经济学中的流动性陷阱。原理就是,当公司遇到危机的时候,你的上下游为了规避风险,会主动挤压你的现金流空间。你的客户开始小批量的采购,因为担心你无法交付;你的供应商会压缩账期和信用额度,因为担心你无法支付货款。

  最可怕的问题来自于公司内部。团队人心惶惶,各思前程,团队的战斗力消失了。有能力的人主动离职,寻求更好的前程;没有能力的人就开始四处钻营。人心一旦散了,队伍就不好带了,这时候就是企业最危险,也最容易失控的时候。

  我们开篇亮明观点,就是一家企业在确定现金流有危机以后,必须在三天内转入到应急状态;要在30天之内解决现金流失衡问题,也就是要止血;不能再有更多的一个现金流损失,基本上在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决,就是新增的成本与新增的收入是平衡的,过去老的历史的欠账不算。如果企业无法在90天内完成上述目标,死亡就很难避免了。

  今天,我结合在2018年下半年经历的一个真实案例,跟大家聊一聊,如何应对现金流危机。

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  第一部分:先紧急制动

  下文是一个真实案例,主角叫金总,宁波人,35岁,是个小富二代。他的公司主营连锁服务业,团队有800人,年销售额1.5个亿,已经做了八年时间。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  最初,金总因为对外投资出现了重大问题,请我们去做一些帮助。我们在服务过程中发现了这次投资是典型的短债长投的迹象。然后我们迅速意识到,公司有可能要发生现金流危机了。

  在意识到这个问题以后,跟金总沟通后,金总立刻就打了两个电话,布置了三项工作。

  第一个电话打给了出纳,通知出纳停止所有的付款,不管是不是已经批准过了。

  第二个电话直接打给了财务总监,布置了两项任务。第一项任务在两个小时之内赶快测试一下现金流状态,预测一下大概什么时间现金流会中断。第二项任务是将公司未来三个月所有支付的成本统计出来,这个要求在一天之内完成。

  这个就是我们在遇到现金流危机以后采取的第一个步骤,这个步骤需要在三天之内完成。第一要通知出纳立刻停止付款,要求所有的款项不管是否已经批准,都必须经过老板二次同意后才可以支付。

  第二个要通知到财务预测现金流能够支撑的大约时间,这个要进行快速的测算。如何去测算现金流的一个状态?首先要知道公司账面上现有多少钱。第二个预测未来30天需要支付的大额款项,一般包括员工工资、税金、货款、房租或者银行还贷等。

  第三个则是让财务精确地预测未来每周需要进账多少钱。这项工作对于不要求数据非常精准,但是速度要快,这样老板能够快速做出决策。一个合格的财务总监,根据平时对公司的了解,应该能在两个小时之内完成上述测算。

  接下来让财务精算现金流状态,制定现金流控制预测表。在这张表格里面,会重点统计未来三个月需要支付的所有成本。这里面的明细需要列明供应商、应该支付的时间、对口的负责部门。在制作这张表格的时候,需要与采购、工程、HR部门、包括所有有付款需求的部门进行沟通,防止有遗漏信息。

  财务部门还需要跟销售部门进行沟通,准确预测未来三个月的销售情况,预测现金流入的一个状态。财务要精准地加工一张现金流控制预测表,这张表格每天都需要及时更新,老板和财务总监每天都要研究,但是对其他人都要进行保密。

  我们总结一下,遇到现金流危机第一步:先紧急制动,紧急制动的意义就是暂停支付。然后搞清楚情况,老板在获得上述的一些准确信息以后,接下来任务就要确保三个月以后,现金的余额仍然大于零。

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  第二部分:建立应急体系

  在应急体系会议,老板首先要表明公司现金流遇到困难,但是经营良好。会议主题是群策群力,渡过难关。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  紧急状态下,公司首先调整支付政策。

  第一、供应商不催款不支付,不管供应商的钱是不是已经预先批准,供应商不来电催促不支付;第二、所有没有列明是紧急支付款项的,全部都划为非紧急款项;第三、资金的使用由财务统一调配,建立资金日报制度,每天都要将资金的使用状态要上报老板。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  其次,给各个部门布置具体的解决方案和一些量化指标。

  老板在首次会议之前就跟财务总监有个碰头会,给各个部门制定量化指标。

  我们先给财务部门制定了单月支付上限,还有三个月的支付上限,也给采购部制定了一个付款平滑的一些要求。

  再就是HR部门,案例中的公司属于劳动密集型公司,公司有800多人,每个月发放的工资占销售收入大概50%以上,也就是每个月800万的一个工资额度。这时候,我们告知HR部门要延迟发放职工工资。我们给出了一个额度的上限,时间上也做出了一些平缓的要求。

  最后我们要给销售部门定出一个回款指标,这个回款指标给的是下限指标。销售部门必须每天更新次日的销售回款计划,然后每天跟踪销售回款状态。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  最后,做部门的现金流应急状态下的分工。

  财务部要负责控制资金分配方案,然后居中进行协调,HR部门负责职工,采购部门负责供应商,销售部门负责扩大销售回款,寻求新的现金流。老板给予信心,然后控制各个体系的运转、解决矛盾。

  我们强调的是在应急状态下,企业各部门优先级别要发生改变。在这种状态下,财务部门最重要,平时优先级别最高的销售部门,需要围绕着财务的目标行动,如果销售部门依然强势,会很容易击溃财务部门构建的处理危机的防火墙。

  在现金流危机的情况下,HR部门和采购部门的压力是最大的,他们是第一道防线,因为他们是支付钱的职能部门方;财务是第二道防线,财务需要给一线HR、采购部门有力的支撑;老板是最后一道防线。

  首次会议核心三块内容建立完以后,我们初步的应急体系就构建完毕。支付体系不再按部就班地进行支付,要进行数控;给每个部门有具体的量化指标,现金流解决方案的要求;各部门各司其职,各个部门之间互相配合,削减压力。

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  第三部分:确定付款优先级

  我们需要定义支付的优先级别,PPT中给出了一些样本,但企业可以根据自己的实际情况来重新定义。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

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  1、 最优先支付的钱就是短期内能产生现金流的市场销售活动。就是说支付这笔钱,能够快速地回笼更多现金,这就是我们要支持的行动。短期是指不能超过30天,正常情况下是一周或者十天左右,就能带来正向现金流。

  2 、其次是支付员工的工资和提成,这是保证团队战斗力的核心要素。有这么一句话,叫做没有人就没有可能,没有规则就没有永恒。企业如果没有员工的话,企业的经营状况就完全会垮掉。员工的工资和提成虽然是优先的保障对象,但是它仍然可以用来递延。

  3 、此外是税款、社保。这个优先级别高,是为了保证让公司不要处于非正常状态。举个例子来说,如果你的税款晚交,那税务局一定会锁定你,让你无法再开出销售发票,影响销售回款。

  在这次疫情的下,各个地方政府都出台了很多政策,允许公司去申请晚交税款、社保。我们看到文件是苏州市出台的政策,税款、社保允许晚交三个月。

  4、紧接着优先支付的对象就是违约以后可能产生重大后果的合同。

  5、支付公司的核心供应商、其他供应商,以及员工报销款。

  支付的优先级别内容是信息流控制的核心内容。这个内容的制定不仅仅在于文字,也在于信息的传达,让各个部门都知道自己现在需要支付的这笔钱在优先级中的位置,这样可以减轻财务压力。

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  第四部分:讨论采购部和HR问题

  接下来我们将会详细讨论采购部与HR部门这两个压力最大的部门如何去应对现金流断裂的紧急状态。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  采购部的主要任务就是要跟所有的供应商谈判,延迟支付供应商的货款。

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  1、对主要的供应商进行主动出击。主要供应商是指,如果供应商不发货,或者说不支持我们的话,我们的生产经营就可能中断。

  2、对企业生产经营不会产生重大影响的,我们都定义为次要供应商。在这次疫情情况下,我个人建议各位要早一点跟供应商进行协商,越早去与供应商协商可能获得更大的延期支付空间。

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  采购部与供应商谈判的目标就是延期付款、分期付款。同时要保证供应商不能断货,保持生产经营不能中断。我们一般与供应商都是共生关系,沟通成功的可能性还是很高的。为了保证采购部的一个成功率,财务总监可以一起向客户作出一些承诺和保证。

  下面我们还可以提供法律上的一些信息。在我们商业合同中都会有约定,有一个叫做不可抗力条款。条款中包括战争、地震、海啸,然而疫情是不包括在内的。

  但是在2003年非典疫情纠纷的时候,最高法院曾经出过一个指导意见。

  第一种规定,是因疫情导致合同继续履行给当事人的一方权益产生重大影响的。换言之,就是合同客观上可以继续履行,但是继续履行的话,会给一方当事人造成重大损失或者不便的。

  第二种规定,是因疫情导致合同不能履行的。这里面又区分为两种原因,一种是政府规定采取的行政措施,导致合同直接不能履行的。第二个是因为疫情的影响导致当事人不能履行的,这两种情况都叫做无法继续履行。

  上述的两种情况是我们很好用的一个工具。那具体在如何去运用这两个条款的时候,有行业上的一些分析。我们认为餐饮、娱乐、金融服务等人流密集型的场所,工厂等劳动密集型的场所,普通的企业办公场所,因为疫情的原因导致损失的,都有可能会引用上述两个条款。

  那么,采购部门跟财务部门如何配合共同说服供应商延迟支付货款?

  正常情况下,一般都是采购部门去做第一次沟通,沟通不下来后,会邀请客户到达公司,然后财务部门会出面与客户开会,说服他们。在极端情况下,财务有一个工具可以使用,就叫做期票,就是未来的支票。

  期票是普通的转账支票,只是开具的日期是递延30天以后。这样的话,客户拿着支票回去也能有一个交代,而且也获得一个相应的保证。

  期票本身并不完全合规,但是在现实中可以这样去使用。期票开出以后要特别小心,因为它是未来一段时间才到银行去兑付的。财务部门要把这个期票的信息录入到现金流预测表里面,防止出现空头支票。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  延迟支付工资是风险最大的一个行动,也是最让人头痛的一个行动。这件事处理不好,公司就会分崩离析。

  一旦做出了延迟支付工资的决策,那就要坚决执行,不能犹豫,不能有退让。延迟支付工资信息一定不能过早地泄露,正常情况下是在发放工资当日向员工频繁地进行一个说明。

  在延迟支付员工工资中,首先对员工进行分类,经理、区域经理、主管、普通员工等,制定不同等级的一个延迟支付计划。

  在2018年的时候,我们跟金总商量,所有员工全部统一先行每月支付5000元。要求普通员工剩下的工资是递延30天,主管级以上的员工递延三个月以上。

  公司一旦做出承诺,比如说30天以后再进行支付。财务部门务必注意信守承诺,30天以后一定要进行支付,否则员工会对公司失去信念,整个团队就丧失了战斗力。

  具体在执行的时候有很多细节,但是有一个行动必须要做,就是与部分员工的单独谈话。公司HR要挑出核心员工,由老板亲自出面进行安抚。除了核心员工,公司一定会存在一些意见员工,就像意见领袖一样,这些员工也需要进行单独沟通。

  整个HR的延迟支付工资的一个行动,主要就是要留下核心员工。另外,HR部门还要预防法律风险。在整个过程中,老板需要亲力亲为参与进来,特别是对核心员工。

  HR部门还有一个最为担心的事情,就是一旦延迟支付员工工资以后,会导致劳动部门的一些处罚。

  在这里我们也提供一些政策解读,这些意见仅供参考,具体执行可按相应情况。

  第一个解读,是用人单位产生经营困难资金周转受到影响的话,工会同意可以延迟支付劳动者工资,这是合法的。那具体延长的时长由各个地方的劳动部门来制定。

  第二个解读,是用人单位如果没有及时支付劳动报酬的话,劳动者在极端情况下是可以解除劳动合同的。按照规则企业需要支付违约金这个补偿金是公司报酬的25%。

  第五部分:销售、财务部门的分工与协同

  销售部门与财务部门受到的压力主要来自于内部,他们有一定的共性。2018年金总司销售部门老大杨总,每天晚上要给财务报次日的收入计划,然后第二天一早直接下到各门店,开始盯各个公司的销售行为。

  等到下午一点钟以后,开始坐在办公室里,给每个区每个店的店长、经理打电话,每小时打一次电话,了解截止到现在的一个现金流状况。如果没有达到预期的计划,就会施加些压力,或者说想一些办法来完成当日的一个收入指标。

  销售部门每天晚上都要给财务部报次日的一个现金收入计划,同时更新未来一周的一个现金收入预测。销售部门在报这个计划的时候,务必要理性预测,不要盲目乐观预测。因为销售部门的预测可能就决定了财务部第二天的付款计划。

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  财务部门是整个现金流危机处理的核心部门。他们有两个用力的方向:第一要支持HR与采购部门应对外部的压力;第二要恰当地给销售部门施加一些压力。

  财务部门每天都要跟踪各个部门的信息,然后更新现金流的控制预测表;第三要提出资金调配方案,安排好每天、每周的付款计划。

  所谓的控制信息,就是财务部门每天都向各个部门了解方案的执行情况,及时发现新的情况。财务部有个重要的功能,就是感知各条战线上的压力值。

  资金调配是指财务总监根据预测表优先安排支付,具体安排出每天的付款清单,安排好以后与各个执行部门进行沟通。沟通完以后,报老板批准。紧急情况下,财务部门可以使用期票,就是我们刚才说的用期票来缓解财务部门的压力,但是期票这种形态不能适用于HR部门。

餐饮企业危机中现金流控制实操3个月收支平衡

  老板在建立好应急体系以后,功能其实就弱化了。老板主要的责任就是要对整个团队输出信心,对客户供应商输出信心及时掌握信息,还有协调应急体系的运转。

  老板最核心的任务就是哪里有钱拿去哪里,如果销售端是还是有潜力的,那赶快去销售端。每天要召开例会,协调各部门的冲突。

  第六部分:召开二次会议

  在构建完应急体系初期并运行好以后,老板要赶快召开一个第二次重要会议,对公司的战略和业务进行重大调整。

  首先要暂停投资,停止扩张计划,停止所有需要花钱的项目。我们当时定了一个原则,合作方愿意延迟三个月的项目,可以进行保留,能立即产生现金流的项目可以保留。

  投资暂停其实往往是一个非常痛苦的决定。因为很多投资在初期已经付出很多成本,这时候暂停投资会有重大损失。案例中,2018年金总的项目已经扩张几家店也支付了所有的押金,完成了装修。这些项目停止会给公司造成巨大损失,但是它带来的好处就是及时终止现金流的损失。

  第二个战略上的考量是考虑紧急裁员。一次危机对企业来说,可以利用的有利的一面就是削减不重要人员,压缩各部门的一些成本支出。在危机下,大家都容易理解,也容易贯彻执行下去。

  第三个战略上的重大调整,是考虑将一些核心资产进行转让变现。2018年,我们为金总处理过他的股权投资,也处理过他底下的一些门店。我们将这些门店快速地转让给核心员工和同行,实现了资产的快速变现,同时也实现了一些非优质资产的剥离。

  在这件事上,公司的老板执行要快,还要降低预期值,这样便于快速成交,回笼资金。这一点我们可以从王健林解决现金流危机时,所采用的方法中去借鉴一些经验。

  公司在极端情况下是可以考虑去停业的,停业这个决策特别适合低端的劳动密集型企业,这样可以极大地节约人力成本。

  第七部分:几个重要问题

  启动应急状态以后,公司各方面承担的压力都是达到了极大值。关于老板是否垫支钱,原则上我们是不支持的。如果一家企业,要完全靠老板的外部输入才能渡过难关的话,那有可能企业已经没有拯救的可能。老板如果垫资,建议是能够在三天之内,公司可把这笔钱归还给老板。

  在危机发生以后,企业老板会寻求资本的引入,来解决这次现金流危机。

  对于银行贷款,我们是完全赞同的态度。2018年时,我们找到一位朋友,就在浙商银行,对方做了无担保无抵押的纯信用贷款。虽然额度不高就200多万,但是也极大地缓解了这次危机。

  对于私人借款,我们是持谨慎的态度的。因为私人借款的时候,往往借款人并不了解公司的真实情况,会有更高的预期。私人借款中含有一种特殊的形式,就是高利贷,一般来说不建议。在金总案子中,极端情况下我们是有请公司高管、金总去刷他的信用卡,来提供一部分资金支持公司发放员工工资。

  同时,因为公司的经营状况不错,外部的投资人总有感兴趣的。但是这时候我们给出的建议都是,不建议花费过多的精力去执行股权融资。

  股权融资基金有个很大的特点:不会雪中送炭,只会锦上添花,当公司遇到危机的时候,大部分基金是不会去投资公司的。

  金总在最初向投资人介绍公司的时候,总是会说公司比较好的信息。但是投资人正式进入投资环节的时候,在尽职调查的过程,就会反馈出公司目前现金流是处在危机状态,这时候没有基金愿意继续投公司,这些精力的消耗也没有必要。

  总结:四条核心

  最后总结一下:

  第一,企业在遇到现金流危机以后,必须要在三天内要转入应急状态,在30天之内要止住失血点,解决现金流失衡的问题。90天之内,必须解决现金流危机,这个解决的标志就是公司每天支付的成本与新增的收入是平衡的。老的债务可以暂时不做考虑。

  第二、要团体作战。我们在处理其他现金流案子中,很多时候老板收回了支付权,其他各个部门就无所事事。所有的决策要等着老板来执行,这就不是团体作战了。

  第三、要严密地控制信息。核心的信息,应该是财务总监和老板是知道的。除此以外,其他任何人都不能掌握全套信息。

  第四、冷冰冰的数据比直观的景象要好。大多数人对于冷冰冰的数据并没有真实的判断,对于景象却容易发生联想。

  比如说公司员工大规模离职,或者公司的正常经营没有开展了,工厂没有正常进行开工了……那这时,不管是员工供应商还是客户,都会有危机感。但是公司搬出冷冰冰的数据去说服供应商、客户、公司内部员工的时候,就比较简单。

  补充信息:最新政策解读

  最近随着疫情的发展,各个地方政府还有中央层面都出台了一些支持政策,我们将这些信息补充给大家。

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  第一,允许税金缓交,正常差不多是在三个月左右的时间;

  第二,缓交社保;

  第三,很多地方政府出台了叫做“失业金返还”的政策,这个政策就是说,如果公司在今年的用工没有减少,或者说小幅度减少,企业可以获得2019年度50%的失业金的返还;

  第四,各个地方政府都出台了房租减免的一个政策,但是这个房租减免指的是国有房产或者集体房产。

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  疫情发生到现在,其实国家层面的政策还在制定,它是需要一个过程的,我们预测未来会有大量的支持政策出台。


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