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吉野家断臂求生,全球关店150家

  近日吉野家宣布要关闭全球150家店,其中也涉及到中国市场,而目前吉野在全球共有约3300家店,海外有1000多家,中国就占到六成以上其中日本国内将关闭100家,海外关闭50家。吉野家真是扛不住了!

  而这次关店的最主要原因就是疫情的影响,导致现在门店里消费的人少之又少,用餐高峰时段也是大约10分钟有一位客人进店消费。与疫情前相比,不到原来的一半。因为疫情,顾客都比较谨慎,即便是号称“百姓美食”的牛肉饭吸引力也不如以前。

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  而因为疫情的影响,吉野家今年累计亏损40亿日元,全财年预计将亏损90亿日元(约合人民币6亿元)。

  对于吉野家来说在这样窘迫的环境下,本来可以通过卖牛肉饭和天妇罗。降价来降低成本,就不至于去关门店。而因为日本民众对吉野家喜爱的程度极高,且招牌产品牛肉饭的价格也被民间喻为“日本经济的风向标”,一般不会轻易涨价或降价,所以吉野家不得已选择关闭部分门店来降低成本。

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  回顾吉野家的发展史,一直以来都是越挫越勇,终得辉煌。

  吉野家最初被人认识是在1899年,日本桥一带的水产批发市场有位名叫松田荣吉的大阪人卖牛肉饭和天妇罗。而此后又遭遇不顺,1923年的关山地震和1945年的东京大空袭使得店铺被毁,荣吉也能从无到有,让店铺重新开业。

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  1958年荣吉的儿子瑞穗接手,并成立吉野家株式会社,当时定的目标是年销售额达1亿元,在当时看来的确是夸张了一点,就从平时只有一家店,店里仅有15个座位,营业时间还不超过8小时,算下来要达到目标是根本不可能的,就相当于每天的人流量达到1000人,8小时全满座,翻台率超过66次,平均每7分钟换一拨人,这简直是荒诞,但吉野家却用了7年的时间真实的做到了原来的目标,1965年,仍然还只是一家店的吉野家,就达到了年销售额1亿日元相当于每月收入830万!

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  可想而知,吉野家是下了多大功夫,甚至来店里的顾客没位子也要站着吃完饭,但人都是永不满足的,1968年,瑞穗就开始思考怎么样才能做到2个亿?于是他还专门报了一个名叫“让年销售额突破3个亿”的研修班。功夫不负有心人,in在专家的指引下,他突然顿悟了原来想要做到2个亿,多开一家店就可以了。于是他有开始了连锁化的扩张,从此开始腾飞......

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  作为餐饮人,就要善于发现和学习成功的餐饮经营案例,从吉野家的破产关店,到起死回生,我们能从这个企业身上学到很多精神:

  1寻找突破口,敢于挑战不可能

  想想在当时吉野家这个企业还很脆弱的时候,敢于挑战不可能的事情,相对于企业来说不难,难的是如何把不可能变为可能,这就需要企业勇于探索,甚至是变通改革转型。

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  而很多餐饮企业都很贸然的想做出尝试,但总是会事与愿违,其实首先还要从思维上解决问题,否则,思路没有变通,行动只会偏离原来设定的目标。可能有的企业想压缩成本,结果发现成本压不下去,于是就开源,新开了业务,利润也会增长,可是原来的问题还是没有得到解决。发展也越偏离之前的设定之后会更加难以把控。

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  但就吉野家而言,一旦设定了目标,一定会先从观念上改变,告诉自己必须要做到。这是作为思想上的一个突破口。比如,为了实现一亿日元的年销售额,吉野家就会大刀阔斧的删减菜单,只保留一样核心产品,对食材也是越加精简。不但从产品上,对员工的要求也会改变,比如让员工在顾客落座的30秒内完成上餐,而通过操练实践,最终实际上餐仅需20几i秒,堪称神速。

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  看似很简单的变通,其实要从思想上扭转过来也是不容易的,但只要明白,做一件事,如果感到费力,一定是方法出了问题,想想都不可能做到的事情,更不能用蛮干,这样只会适得其反,寻找突破口才是获取成功的关键。

  2要降价要利润那就改变体制

  吉野家曾在2001年的时候,牛肉饭的价格一降再降,从400元到280元,价格缩水30%。这对于正常的企业来说是不会发生的事,倘若真的要降价最多能降2、3个百分点。因为正常运营的企业都要抠抠省省节省成本,但对于吉野家来说,降价不是最终的目的,最终的目的是通过降价而改变体制,这也算是难得的机会。

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  吉野家会不断的调价测试从300+日元到200+,再到270、280、290,直到试验结果出来就定在了280日元。

  吉野家的品质无论如何他们是不会变的,要保持利润不能少,还要降价,当然要从体制上寻求突破,那就是重新设计价值。从客流量原来的700人上升到900人,人均每小时接待11升至14人。还要彻底改变公司的结构。从材料入手,重新核算,优化进货渠道,降低进货单价。然后削减总公司的销售管理费用。

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  接下来重点是大幅提升店铺的生产效益。前厅布局、厨房设备更新,同时,后厨和配送机制也推翻重来。比如:按品种装车改成按店装车,加配升降机,司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可,这样一来,配送中心的体制也跟着做了相应改变......

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  当有决定出来的时候,无论如何都要做到,也是从体制上重新梳理寻找突破的机会。这点也是吉野家能成功的特殊之处。

  3商品存在过时这一说

  对于吉野家来说,跟其他企业又不同的一点就是,他们不认为商品会过时,而是认为产生商品过时这一误导的原因是顾客容易厌倦一种单品。但其实要重新研发投入还要测试也是非常冒险的,因为一旦创新失败,大量的投入就打了水漂。所以吉野家就提出了,怎么才能让顾客不会厌倦。

吉野家断臂求生,全球关店150家

  在2016年,吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺,于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。经过几个月的装修,这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了,以白色为主调,配上浅色的木家具,俨然是另一种新面貌,会令顾客重新喜欢上这家店。其实,吉野家认为的商品不过时中的“商品”应为主打品种的概念罢了。

  4不变与改变

  很多人以为一家企业的口号只是喊来听听,其实对吉野家而言,口号还是用来排序的。

  最初吉野家为实现巨大数额的销售目标,制定的口号只有两个,分别是“快捷、美味”。而到了70年代后期,为了抢占市场,“价廉”成了新的口号。但由于用力过猛,80年代宣布了破产,而第二年又快速崛起。到了90年代,吉野家意识到价格又排到了唯美之后,于是实行改变。公司将每年增收超过16%的那部分利润源投入到提升“味美”当中去。

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  从这我们可以看出,吉野家一直以来都有清晰的头脑和有胆魄做事的拼劲,敢想敢做,敢于推翻也敢于坚持,恰到时机的变通,是吉野家最大的优势。

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  所以,虽然吉野家现在关掉150家店,还暂停了开店计划,但以往的困难不也是都挺了过来。相信这次同样也可以!困难都是短暂的,这时候停下步伐也是为了今后更好的发展。危机是危险与机遇组成了,所以任何时候我们在绝境时都要善于发现机会,抓住机会触底反弹。


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